淘宝快3怎么买:尋找有靈魂的管理

2015年09月22日

一部企業的歷史就是一群企業人的心靈史。

對于改革開放后蓬勃興起的中國商人群體而言,激蕩三十年創造的物質財富外化為這個泱泱大國經濟實力的堅挺外觀,而在市場經濟水與火的洗禮中成長起來的商業靈魂則會慢慢內化出我們民族新的性格。

甘肅商人潘石屹從天水潘集寨村穿過火車山洞走到北京的經歷被解讀為代表了中國商人跋涉三十年的歷程。笨拙的起步、豪邁的激情、似乎嫻熟的經營管理、成功后的陶醉與內在寂寞……——少年潘石屹眼中的山洞后來承載起了中國商人的夢想、癡迷、掙扎與成長。穿越山洞的過程,也是中國商人心靈發育的過程。

在堅硬的計劃經濟堡壘中,市場經濟亂象環生野蠻生長;在國企進進退退的試錯體制下,民營經濟戰戰兢兢如履薄冰;在宏觀調控著陸忽軟忽硬的大背景下,中國商人憧憬著美夢也聽到過夢碎的聲音!

對于中國商人而言,做企業是一次艱難的心靈之旅,而這種心靈的進化絲毫不亞于外部寬廣世界的復雜。如果沒有柔軟又堅硬的靈魂,如果沒有宗教般質地的商業信仰,中國商人如何能夠讓夢想照進現實?如何能夠構筑一個精神共同體(引領同事與體制斡旋與對手拼殺并享受商業快樂)?就像作家張承志先生所言:“飽暖或饜足是不夠的,富?;蠆聘皇遣還壞?。

(這)依然是一個精神的,關于人的氣質的話題。……是的,就是它,它比經濟大勢、比是非成敗,更影響著我們的未來。”——精神問題或者說商魂問題,決定著中國商業的未來。

不錯,中國很多企業喊出了自己的使命與愿景,可是這些使命愿景是一個組織所有成員共同認同的嗎?為什么這樣的組織依然靈魂空洞,無法聚合起員工內在的激情以同呼吸共命運?——中國企業需要尋找有靈魂的管理。

學習型組織之父彼得·圣吉曾意味深長的指出:“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織,必定難成大器”,而“有了衷心渴望實現的目標,大家會努力學習、追求卓越,不是因為他們被要求這樣做,而是因為衷心想要如此”。這樣的目標不是所謂的績效指標和市場銷售,而是除去人類的虛榮(尤其是對權力和財富的追逐)以外,生命個體借由組織實現更為完整的成長(肉體和靈魂的豐滿與進化)。而這種發自內心的目標一致,也就意味著企業開始有了靈魂覺醒。

凡是偉大的組織,都具有這種“完整成長”的信仰,并以這種信仰去塑造和統率組織成員。所以說任何偉大的組織都不僅僅是利益集團,這樣的組織更是理想集團。東西方諸多優秀的企業也證實了這一點:建設文化共識打造上下同欲,通過文化共享建立與利益相關者(顧客、合作者等等)的良好關系,經由文化真誠培育企業的社會責任意識,這樣的企業不惟經受住了最嚴酷的商業競爭,也成為人類文明史上的進步典范。

松下公司在經過大規模的重組后,銷量減少庫存增加困境凸顯。當時,公司高層井植和武久下決心裁員。然而,松下幸之助先生在平靜地聽完匯報后,卻忽地從椅子上坐起來:“不,員工一個都不能裁!”他說,“作為高層,這個時候就應該與全體員工同舟共濟,共渡難關!”進而老松下作出指示:1、產量可以壓縮一半;2、員工一個不能裁減,也不可以減少薪水;3、減產后,實行半日工作制;4、要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工,求得他們的理解與配合;5、但也不能以降價售銷的辦法來推銷,要采取誠心實意的促銷辦法,盡可能給予客戶周到和完善的服務。松下先生的決策深深感動了每一個員工,雖說生產減半員工們只需上半天班,但沒有一個員工休息,大家都全力以赴想盡辦法推銷庫存產品,不到兩個月時間,倉庫里堆積如山的產品一售而空,而且還出現生產出來的產品不夠銷售的局面,企業煥發出了勃勃生機。松下先生就此總結道:“企業的經營是對人的經營,所以,只有經營符合人性的企業,才會獲得尊重和成功,才會持久。”

“只有經營符合人性的企業,才會獲得尊重和成功,才會持久”——這樣的見識已經超越了靠賺錢生存的企業本身,它回歸到了商業的本質。這說明日本的企業家有著深刻的內在修為和高度的人性認知。當然這種智慧并不專屬東方,福特公司、杜邦公司為代表的西方企業做強做大的背后也是這種商業精神的表現。

1914112日,福特宣布將工人日薪金提高到五美元。福特公司的決定是這樣的:“我們將一次性把工時從九小時下調到八小時,并向每名員工提供利潤分成,22歲及22歲以上的員工每一位的最低收入將是五美元。”要知道當時產業工人的日收入還不到兩個半美金,這是一個讓人瘋狂的消息。多年以后,歷史學家布林克利(Douglas Brinkley)在總結福特的一生時,發出了這樣的感嘆:“如果沒有福特管理層的執著努力與過人才能,工業化與民主化的這種雙重進步,可能需要數十年才能實現。但福特汽車的積極進取,使革新在短短的一年內就完成了。”這樣的說法毫不過分,特用提高薪酬的方式,當時的福特闡釋了一個組織如何做到以人為本。福特公司通過提高薪資的方式回饋其賴以生存的社會,引領社會走向消費與生產的和諧互動,為中產階層的形成做出了杰出貢獻,進而大大加快了美國產業文明的步伐。正因為如此,這個組織在此后一百多年的產業進程中,在戰亂、騷動、社會變遷中受到持續的尊敬并獲得了穩健的發展!

杜邦公司到如今存活已經超過200歲。是什么力量讓杜邦公司能夠順利穿越歷史的時空,跨越跌宕起伏的兩個多世紀歲月?這固然與老杜邦具有遠見卓識有關,不過奠定了杜邦兩百年事業基石的卻源于一次?;錄?。1815年杜邦公司發生了一次爆炸事故,并造成人員傷亡,老杜邦把家搬進廠區,讓杜邦家族的人和工人共擔風險。如果發生意外,企業主和員工的生命財產都會被波及,充分體現了企業主對安全的重視和對員工的關懷。本著對員工和社會的責任,杜邦公司不斷調整自己,從黑火藥轉型為化工類企業,繼而轉型為科技公司。杜邦公司在轉型中創新,對于整個社會發展沒有太大幫助的產品,公司會淘汰或者提前縮短它的壽命而開發新的替代品。上世紀30年代,杜邦對可持續的認識是注重保證員工和生產的安全;到了1970年代變為尊重法律法規;80年代有提出了比法律法規做的更好的“零標準”;90年代,這一理念再次更新為減少經營活動對環境的印記,并提出2010年溫室氣體排放減少65%……正是這些,讓杜邦公司的血脈延續200多年。

這樣的事件是商業的,也是精神的,當然本質上是靈魂的,正是這種靈魂進步的力量引領人類前行。讓我們產生興趣的還有西方的更多家族企業。他們的歷史幾乎可以和美國一樣悠久,比如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等等。他們是如何做到基業長青的呢?加拿大蒙特利爾商學院的教授研究后發現這些企業盡量滿足所有利益相關者的期待,以此來保證企業的健康運轉——絕不僅僅是高層管理人員的利益,還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調長期發展、注重所有利益相關者權益的哲學,詮釋了杰出家族企業的全部內涵。正是有靈魂的管理:那種對夢想的追求、團隊的凝聚以及與合作伙伴的良好關系,成就了今天我們依舊仰視的企業巨頭。正是因為把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關注根植于各自企業文化當中,這些企業實現了永續成功。

經歷三十多年拼爭迷茫浮躁并逐步覺醒后的中國企業已經開始山高路遠的征程,征程的背景則是大國崛起、公民社會、民主法治……,這是一個艱難的充滿挑戰的過程,但也是一個夢想新生的過程。在這個過程中,會有不少的企業在黎明前轟然坍塌,而另外一些存活下來的企業會堅強的迎來朝陽。漫漫征途,需要腳踏實地堅韌不拔,同時忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛,商業對于生命個體而言,其本質也是一個從肉體到靈魂的修煉過程:一種有靈魂的管理,建設一個更加美好的世界。

 

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